Merci pour ce dialogue stimulant, où l’analogie biologique permet de penser l’irréversibilité, la vulnérabilité de la transformation et les capacités qu’elle fait disparaître en même temps que celles qu’elle fait naître.
Il est toutefois possible que l’entreprise ne soit ni un têtard ni un lierre. Elle ressemble peut-être davantage à un écosystème capable de greffer de nouvelles ressources, d’abandonner certaines branches et de permettre à ses différentes composantes d’emprunter simultanément plusieurs routes.
Le dirigeant ne devrait donc peut-être pas seulement rechercher les routes que le plan contient déjà. Il peut également choisir les ressources à intégrer et les relations à nouer, jusqu’à transformer le plan lui-même.
Dans cette perspective, l’adaptation relève davantage de la tactique : elle préserve la capacité d’agir dans le présent immédiat. La métamorphose relève davantage de la stratégie : elle ouvre de nouveaux espaces de développement et transforme ce que l’entreprise pourra devenir.
L’une et l’autre sont nécessaires. Sans adaptation, l’entreprise risque de ne pas traverser le présent ; sans métamorphose, elle risque d’en devenir prisonnière.
Votre dialogue rappelle ainsi qu’il ne faut pas laisser l’urgence tactique épuiser la possibilité stratégique.
Merci d’être allé jusque-là, et ton troisième point est le plus solide… c’est probablement le seul endroit où je peux être pris en défaut.
Le vivant fait exactement ce que tu décris d’ailleurs, et il le fait tout le temps : un chêne ne sait pas libérer le phosphore de son sol, un champignon le fait pour lui, et cette association (la mycorhize) change réellement ce dont l’arbre est capable. Il a intégré une ressource extérieure et gagné un accès qu’il n’avait pas.
Mais son génome n’a pas bougé. Il savait déjà se nourrir de phosphore, il ne savait pas l’atteindre. C’est ce que je continue de soutenir : on élargit l’accès, jamais le répertoire.
Sur la tactique et la stratégie, je te suis moins. Ce partage suppose qu’on choisisse le moment de la bascule. Mon lierre, lui, ne choisit rien, il bascule quand il atteint la lumière, et c’est irréversible le jour où ça arrive. Beaucoup d’entreprises se transforment de la même façon, sans que personne l’ait inscrit au plan stratégique.
@Valérie, on avait dit qu’on laissait le lecteur avec la question. Alexander nous la retourne, et de ton côté du terrain ;-)
Merci, Franz. Ta réponse me conduit à déplacer encore la question : où plaçons-nous la frontière de l’être dont nous décrivons le répertoire ?
Si nous isolons le chêne, je te suis : son génome n’a pas changé et il savait déjà utiliser le phosphore. Le champignon lui en ouvre l’accès. Mais si l’unité pertinente devient la symbiose, alors la relation possède un répertoire que ni l’arbre ni le champignon ne possèdent seuls sous cette forme.
L’entreprise me semble précisément plus proche de cette unité composite que d’un organisme délimité par un génome. Elle peut intégrer durablement une équipe, une technologie, un savoir ou même une autre organisation. Dès lors, elle n’élargit pas seulement son accès à certaines ressources : elle déplace aussi la frontière de ce qu’elle est capable de faire.
Sinon, le « plan » risque de devenir si vaste que toute capacité nouvelle pourra rétrospectivement être déclarée déjà contenue en lui, ne serait-ce que sous la forme de la capacité à s’associer. La thèse devient alors difficile à prendre en défaut, mais la notion de plan perd peut-être une partie de sa puissance diagnostique.
Sur la tactique et la stratégie, ta réserve est juste : j’ai trop rapidement associé la métamorphose à une décision consciente. Une bascule peut effectivement émerger sans avoir été planifiée.
Toutefois la stratégie peut consister à décider de la contenir ou de lui donner les ressources nécessaires pour qu’elle transforme réellement l’entreprise. La métamorphose peut être émergente dans sa naissance et stratégique dans son devenir.
Tu a mis le doigt sur la vraie faiblesse, et je ne vais pas m'en tirer par une savante pirouette, car si tout devient rétrospectivement contenu dans le plan, il n'y a plus de thèse, il y a un tour de passe-passe.
Alors voici ce qui le rend réfutable : les associations ne prennent pas au hasard. Une graine d'orchidée ne germe pas sans son champignon, et pas n'importe lequel : la compatibilité est étroite, elle est inscrite de part et d'autre, et sans elle il ne se passe rien du tout. Le plan ne prédit donc pas ce que tu t'associeras, il détermine ce qui peut prendre chez toi. Si les greffes prenaient toutes de la même façon, ma position tomberait.
Et c'est exactement là que la notion garde sa valeur diagnostique, parce que les entreprises peuvent passer leur temps à essayer d'intégrer des choses qui ne prennent pas. Une équipe, une technologie, une acquisition, quelque chose qui ne s'ancre jamais et qu'on finit par rejeter. Et on dit alors que c'était une erreur de mise en œuvre. Je crois plutôt que le terrain ne s'y prêtait pas.
Sur la métamorphose émergente dans sa naissance et stratégique dans son devenir, je te piques la formule… elle est meilleure que la mienne ;)
oui! l'approche de l'entreprise envisagée comme un être vivant est couramment proposée dans les accompagnements stratégiques. (théorie des organisations, approche systémique,...) J'avoue que je ne vois pas comment faire autrement, sans avoir l'impression de .... donner à boire à un têtard dans l'eau. (ouiiiiii encore lui!)
Si « choisir le basculement » signifie qu’une direction finit toujours par décider de financer, d’assumer ou d’interrompre une transformation devenue visible, alors je vous rejoins.
Mais une entreprise peut avoir commencé à basculer avant d’avoir choisi cette transformation comme stratégie. Les investissements sont décidés localement ; leur résultante ne l’est pas nécessairement. Intel avait ainsi commencé à devenir une entreprise de microprocesseurs avant que sa stratégie officielle cesse d’en faire une entreprise de mémoires.
Je pensais aussi au cas d’un produit initialement périphérique dont les ventes explosent. L’augmentation de la production, des livraisons, du service après-vente et des ressources mobilisées peut alors déplacer progressivement le centre de gravité de l’entreprise. Chaque investissement demeure choisi, mais la métamorphose globale n’a pas nécessairement été décidée comme telle. Cela me semble particulièrement possible dans une organisation organique, où les décisions restent distribuées et où tout ne remonte pas immédiatement à la direction. La stratégie finit alors par reconnaître une transformation que l’activité réelle avait déjà commencée.
c'est vrai qu'on s'y perd un peu :) Ce que je rejetais dans ce post, c'est l'optimisation qu'on appelle l'adaptation au changement : faire plus avec moins. Franz et moi avons évacué un peu vite la distinction entre s'adapter et épouser le changement, et je suis partie sur la métamorphose. Épouser le changement, ce que tu décris, c'est le têtard (oui encore lui!) qui se met au frais sous un nénuphar pendant la canicule, pour lui c'est nécessaire, pour qu'il survive au présent, mais ça ne le transforme en rien. Et oui! Il s'agit exactement de ce que tu appelles tactique et stratégie, car l'entreprise n'a pas de génome, ce sont ses interactions avec son écosystème qui rendent la métamorphose possible: elle doit la choisir et donc accepter de la payer d'avance, ce qui est le contraire de ..... l'optimisation. Et donc, je n'oppose rien: épouser puis eventuellement se métamorphoser : 2 séquences et pas 2 camps !
Quel bonheur de retrouver tes textes. Justement hier je regardais la date de ta dernière parution en comptant les jours jusqu'à la prochaine, que voilà.
Encore un texte tien que vais garder un peu dans ma boîte mail pour pouvoir le relire. Je le sens très riche et une seule lecture me semble être trop courte pour en goûter toute la profondeur et en extraire toutes les questions et réflexions qu'il fait naître en moi. J'ai pour l'instant l'impression que la vérité se trouve entre vos deux analyses et qu'elle parle de les croiser plus que les opposer.
Merci, et ce que tu dis de la date de publication me touche plus que tu ne crois : je pensais vraiment que personne ne comptait les jours… je me trompais, visiblement 😊
Oui, garde cette lettre au chaud, elle est faite pour ça. Elle a été couchée sur le papier en une semaine mais elle vient de trois mois d’échanges avec Valérie, dont deux où nous pensions être d’accord.
Sur le fait de croiser plutôt que d’opposer, tu es la deuxième personne à l’écrire aujourd’hui.
Ça m’apprend quelque chose : on a passé beaucoup de temps à décider de publier notre désaccord au lieu de le lisser, et le premier réflexe des lecteurs est de le recoudre. Alors, peut-être qu’un désaccord suffisamment bien posé ne demande pas à être tranché mais juste à être tenu ouvert assez longtemps pour que chacun aille voir des deux côtés.
Merci pour ce dialogue stimulant, où l’analogie biologique permet de penser l’irréversibilité, la vulnérabilité de la transformation et les capacités qu’elle fait disparaître en même temps que celles qu’elle fait naître.
Il est toutefois possible que l’entreprise ne soit ni un têtard ni un lierre. Elle ressemble peut-être davantage à un écosystème capable de greffer de nouvelles ressources, d’abandonner certaines branches et de permettre à ses différentes composantes d’emprunter simultanément plusieurs routes.
Le dirigeant ne devrait donc peut-être pas seulement rechercher les routes que le plan contient déjà. Il peut également choisir les ressources à intégrer et les relations à nouer, jusqu’à transformer le plan lui-même.
Dans cette perspective, l’adaptation relève davantage de la tactique : elle préserve la capacité d’agir dans le présent immédiat. La métamorphose relève davantage de la stratégie : elle ouvre de nouveaux espaces de développement et transforme ce que l’entreprise pourra devenir.
L’une et l’autre sont nécessaires. Sans adaptation, l’entreprise risque de ne pas traverser le présent ; sans métamorphose, elle risque d’en devenir prisonnière.
Votre dialogue rappelle ainsi qu’il ne faut pas laisser l’urgence tactique épuiser la possibilité stratégique.
Merci d’être allé jusque-là, et ton troisième point est le plus solide… c’est probablement le seul endroit où je peux être pris en défaut.
Le vivant fait exactement ce que tu décris d’ailleurs, et il le fait tout le temps : un chêne ne sait pas libérer le phosphore de son sol, un champignon le fait pour lui, et cette association (la mycorhize) change réellement ce dont l’arbre est capable. Il a intégré une ressource extérieure et gagné un accès qu’il n’avait pas.
Mais son génome n’a pas bougé. Il savait déjà se nourrir de phosphore, il ne savait pas l’atteindre. C’est ce que je continue de soutenir : on élargit l’accès, jamais le répertoire.
Sur la tactique et la stratégie, je te suis moins. Ce partage suppose qu’on choisisse le moment de la bascule. Mon lierre, lui, ne choisit rien, il bascule quand il atteint la lumière, et c’est irréversible le jour où ça arrive. Beaucoup d’entreprises se transforment de la même façon, sans que personne l’ait inscrit au plan stratégique.
@Valérie, on avait dit qu’on laissait le lecteur avec la question. Alexander nous la retourne, et de ton côté du terrain ;-)
Merci, Franz. Ta réponse me conduit à déplacer encore la question : où plaçons-nous la frontière de l’être dont nous décrivons le répertoire ?
Si nous isolons le chêne, je te suis : son génome n’a pas changé et il savait déjà utiliser le phosphore. Le champignon lui en ouvre l’accès. Mais si l’unité pertinente devient la symbiose, alors la relation possède un répertoire que ni l’arbre ni le champignon ne possèdent seuls sous cette forme.
L’entreprise me semble précisément plus proche de cette unité composite que d’un organisme délimité par un génome. Elle peut intégrer durablement une équipe, une technologie, un savoir ou même une autre organisation. Dès lors, elle n’élargit pas seulement son accès à certaines ressources : elle déplace aussi la frontière de ce qu’elle est capable de faire.
Sinon, le « plan » risque de devenir si vaste que toute capacité nouvelle pourra rétrospectivement être déclarée déjà contenue en lui, ne serait-ce que sous la forme de la capacité à s’associer. La thèse devient alors difficile à prendre en défaut, mais la notion de plan perd peut-être une partie de sa puissance diagnostique.
Sur la tactique et la stratégie, ta réserve est juste : j’ai trop rapidement associé la métamorphose à une décision consciente. Une bascule peut effectivement émerger sans avoir été planifiée.
Toutefois la stratégie peut consister à décider de la contenir ou de lui donner les ressources nécessaires pour qu’elle transforme réellement l’entreprise. La métamorphose peut être émergente dans sa naissance et stratégique dans son devenir.
Tu a mis le doigt sur la vraie faiblesse, et je ne vais pas m'en tirer par une savante pirouette, car si tout devient rétrospectivement contenu dans le plan, il n'y a plus de thèse, il y a un tour de passe-passe.
Alors voici ce qui le rend réfutable : les associations ne prennent pas au hasard. Une graine d'orchidée ne germe pas sans son champignon, et pas n'importe lequel : la compatibilité est étroite, elle est inscrite de part et d'autre, et sans elle il ne se passe rien du tout. Le plan ne prédit donc pas ce que tu t'associeras, il détermine ce qui peut prendre chez toi. Si les greffes prenaient toutes de la même façon, ma position tomberait.
Et c'est exactement là que la notion garde sa valeur diagnostique, parce que les entreprises peuvent passer leur temps à essayer d'intégrer des choses qui ne prennent pas. Une équipe, une technologie, une acquisition, quelque chose qui ne s'ancre jamais et qu'on finit par rejeter. Et on dit alors que c'était une erreur de mise en œuvre. Je crois plutôt que le terrain ne s'y prêtait pas.
Sur la métamorphose émergente dans sa naissance et stratégique dans son devenir, je te piques la formule… elle est meilleure que la mienne ;)
oui! l'approche de l'entreprise envisagée comme un être vivant est couramment proposée dans les accompagnements stratégiques. (théorie des organisations, approche systémique,...) J'avoue que je ne vois pas comment faire autrement, sans avoir l'impression de .... donner à boire à un têtard dans l'eau. (ouiiiiii encore lui!)
alors... personnellement je ne connais pas d'entreprise qui ait 'basculé' sans l'avoir choisi (à part le dépot de bilan!)
Si « choisir le basculement » signifie qu’une direction finit toujours par décider de financer, d’assumer ou d’interrompre une transformation devenue visible, alors je vous rejoins.
Mais une entreprise peut avoir commencé à basculer avant d’avoir choisi cette transformation comme stratégie. Les investissements sont décidés localement ; leur résultante ne l’est pas nécessairement. Intel avait ainsi commencé à devenir une entreprise de microprocesseurs avant que sa stratégie officielle cesse d’en faire une entreprise de mémoires.
Je pensais aussi au cas d’un produit initialement périphérique dont les ventes explosent. L’augmentation de la production, des livraisons, du service après-vente et des ressources mobilisées peut alors déplacer progressivement le centre de gravité de l’entreprise. Chaque investissement demeure choisi, mais la métamorphose globale n’a pas nécessairement été décidée comme telle. Cela me semble particulièrement possible dans une organisation organique, où les décisions restent distribuées et où tout ne remonte pas immédiatement à la direction. La stratégie finit alors par reconnaître une transformation que l’activité réelle avait déjà commencée.
c'est vrai qu'on s'y perd un peu :) Ce que je rejetais dans ce post, c'est l'optimisation qu'on appelle l'adaptation au changement : faire plus avec moins. Franz et moi avons évacué un peu vite la distinction entre s'adapter et épouser le changement, et je suis partie sur la métamorphose. Épouser le changement, ce que tu décris, c'est le têtard (oui encore lui!) qui se met au frais sous un nénuphar pendant la canicule, pour lui c'est nécessaire, pour qu'il survive au présent, mais ça ne le transforme en rien. Et oui! Il s'agit exactement de ce que tu appelles tactique et stratégie, car l'entreprise n'a pas de génome, ce sont ses interactions avec son écosystème qui rendent la métamorphose possible: elle doit la choisir et donc accepter de la payer d'avance, ce qui est le contraire de ..... l'optimisation. Et donc, je n'oppose rien: épouser puis eventuellement se métamorphoser : 2 séquences et pas 2 camps !
Quel bonheur de retrouver tes textes. Justement hier je regardais la date de ta dernière parution en comptant les jours jusqu'à la prochaine, que voilà.
Encore un texte tien que vais garder un peu dans ma boîte mail pour pouvoir le relire. Je le sens très riche et une seule lecture me semble être trop courte pour en goûter toute la profondeur et en extraire toutes les questions et réflexions qu'il fait naître en moi. J'ai pour l'instant l'impression que la vérité se trouve entre vos deux analyses et qu'elle parle de les croiser plus que les opposer.
Merci de faire naître ces réflexions en moi.
Merci, et ce que tu dis de la date de publication me touche plus que tu ne crois : je pensais vraiment que personne ne comptait les jours… je me trompais, visiblement 😊
Oui, garde cette lettre au chaud, elle est faite pour ça. Elle a été couchée sur le papier en une semaine mais elle vient de trois mois d’échanges avec Valérie, dont deux où nous pensions être d’accord.
Sur le fait de croiser plutôt que d’opposer, tu es la deuxième personne à l’écrire aujourd’hui.
Ça m’apprend quelque chose : on a passé beaucoup de temps à décider de publier notre désaccord au lieu de le lisser, et le premier réflexe des lecteurs est de le recoudre. Alors, peut-être qu’un désaccord suffisamment bien posé ne demande pas à être tranché mais juste à être tenu ouvert assez longtemps pour que chacun aille voir des deux côtés.
Merci pour tes mots 🙏🏻